KI-Transformation läuft in den meisten Organisationen nach einem vertrauten Muster ab. Die Geschäftsführung beschließt, dass man „etwas mit KI machen muss“. Eine Steuerungsrunde wird einberufen. Ein Pilot wird aufgesetzt. Dann passiert etwas, das in keiner Roadmap steht: Die Mitarbeiter sind längst da, wo die Geschäftsführung erst hinmöchte.
Eine Abschlussarbeit an der FOM, die ich betreut habe, liefert empirische Belege für ein Muster, das ich in Beratungsmandaten regelmäßig sehe: Zwischen der KI-Nutzung in der Belegschaft und der Steuerung durch die Führungsebene klafft eine Lücke. Und genau diese Lücke wird zum Compliance-Thema.
Die Lücke zwischen Nutzung und Steuerung
Eine Boston Consulting Group-Studie aus 2025 zeigt: 72 Prozent der Beschäftigten nutzen regelmäßig KI-Anwendungen. Eine McKinsey-Untersuchung ergänzt, dass dreimal so viele Mitarbeiter wie von Führungskräften vermutet berichten, KI übernehme bereits mehr als 30 Prozent ihrer täglichen Arbeit.
Nur ein Viertel der Beschäftigten erlebt dabei klare Unterstützung durch Führungskräfte. Die Abschlussarbeit, die ich betreut habe, zeigt zudem einen überraschenden Befund: Ob jemand Führungsverantwortung trägt, hatte in der Stichprobe keinen signifikanten Effekt auf die Erfüllung der psychologischen Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit.
Nach der Diffusionstheorie von Rogers wäre das Gegenteil zu erwarten, da Führungskräfte dort als frühe Adopter und Meinungsführer vorangehen. Die Arbeit ordnet den Befund jedoch selbst ein: Die Stichprobe bestand überwiegend aus jüngeren, mit digitalen Technologien aufgewachsenen Befragten und ist nicht repräsentativ, sodass sich das Ergebnis nicht verallgemeinern lässt.
Die entscheidende Unterscheidung ist damit weniger der formale Führungstitel als die Frage, ob Führung den KI-Einsatz aktiv unterstützt.
Wo die Lücke gefährlich wird: Shadow AI
Diese Führungslücke hat eine direkte Konsequenz, die in Wirtschaftsprüfung und Compliance zunehmend sichtbar wird: Shadow AI. Mehr als die Hälfte der Befragten in der BCG-Studie gibt an, auch nicht autorisierte KI-Tools zu nutzen.
Das ist keine Frage von Regelverstößen aus böser Absicht. Mitarbeiter nutzen KI, weil sie produktiver werden wollen. Wenn ihre Organisation keine offiziellen Wege und klaren Regeln bereitstellt, suchen sie inoffizielle. Die Risiken sind erheblich: DSGVO-Verstöße bei Datenweitergabe, regulatorische Lücken im Hinblick auf den EU AI Act, operative Sicherheitslücken durch fehlende Transparenz.
3 Hebel gegen Shadow AI
Die Abschlussarbeit legt nahe, hier auf das Zusammenspiel von drei Elementen zu setzen:
- Klare Governance, die im Alltag praktikabel ist. Welche Tools sind erlaubt? Für welche Daten? Mit welchen Freigaben? Diese Fragen brauchen eindeutige Antworten, die Mitarbeiter im Alltag umsetzen können. Compliance-Architektur, die überfordert, wird umgangen.
- Aktive Befähigung statt passiver Erlaubnis. Wenn Mitarbeiter offizielle Tools mit echter Schulung erhalten, sinkt der Anreiz für Shadow AI. Kompetenzerleben ist der stärkste Hebel für KI-Akzeptanz. Wer befähigt, gewinnt Mitarbeiter für die offiziellen Wege.
- Führungskräfte als sichtbare Vorbilder. 77 Prozent der Befragten in der BCG-Studie geben an, dass sie KI als wertvoller wahrnehmen, wenn Führungskräfte den Einsatz aktiv unterstützen. Sichtbarkeit der Führung ist kein Kommunikationsthema, sondern ein Akzeptanzhebel.
Fazit: Führung als doppelter Anspruch
KI-Transformation ohne aktive Führungsrolle ist keine Transformation. Sie ist eine unkontrollierte Bewegung, die in Compliance-Risiken mündet.
Die Daten zeigen klar: Mitarbeiter sind da. Die Technologie ist da. Was fehlt, ist die Führungsebene, die das Ganze in eine Form bringt, die sowohl regulatorisch tragfähig als auch menschlich anschlussfähig ist. Dieser doppelte Anspruch ist die eigentliche Führungsaufgabe der nächsten Jahre.
Wissenschaftlicher Hintergrund
Dieser Beitrag greift auf Erkenntnisse aus folgender Arbeit zurück:
Gegaj, A. (2026): Wahrnehmung und Bewertung von Künstlicher Intelligenz – der Einfluss von Führung und Motivation. Abschlussarbeit, FOM Hochschule.
Weitere zitierte Studien: Boston Consulting Group (Beauchene et al. 2025), McKinsey (Meyer et al. 2025).
